C’è una convinzione molto radicata nel mondo imprenditoriale: gli utili lasciati in azienda sono quasi sempre utili ben impiegati. È un pensiero comprensibile. Per chi ha costruito un’impresa partendo da poco, reinvestire è spesso stato il gesto che ha permesso di crescere. Un nuovo macchinario, un capannone più grande, una persona in più, un’acquisizione, una nuova linea produttiva. Per anni ogni euro rimasto in azienda ha avuto un compito preciso: creare altro valore. Ed è proprio per questo che, a un certo punto, diventa difficile cambiare prospettiva.
L’imprenditore si abitua a considerare il capitale lasciato nell’impresa come il capitale più produttivo possibile. È lì che conosce il mercato, controlla le decisioni, vede nascere i risultati. Fuori dall’azienda, invece, tutto appare più distante, meno concreto, forse perfino meno rassicurante. Così la scelta di reinvestire diventa quasi automatica. Ma una decisione corretta in una fase della vita non è necessariamente corretta per sempre.
A un certo punto la domanda dovrebbe cambiare. Non più: «Quanto posso lasciare in azienda?». Ma: «Questo capitale, oggi, dove può creare davvero più valore?». È una domanda profondamente diversa, perché trattenere gli utili non è di per sé una scelta virtuosa, così come distribuirli non significa necessariamente impoverire l’impresa. Tutto dipende da ciò che quell’euro può diventare.
Se l’azienda ha davanti opportunità concrete, se può investire in un progetto con ritorni elevati, entrare in un nuovo mercato, rafforzare una posizione competitiva, acquistare un concorrente o migliorare in modo significativo la propria capacità produttiva, allora lasciare gli utili all’interno può essere una scelta estremamente razionale. Ma se quelle opportunità non esistono più con la stessa intensità, il ragionamento cambia.
Capita più spesso di quanto si immagini di incontrare aziende molto solide, capaci di produrre utili e generare cassa, che continuano però ad accumulare capitale quasi per inerzia. Non perché esista un vero progetto capace di remunerarlo, ma perché lasciare il denaro dentro l’azienda è diventato il comportamento naturale dell’imprenditore. È qui che nasce il bivio. Il capitale non dovrebbe restare nell’impresa soltanto perché l’impresa è il luogo in cui è sempre rimasto. Dovrebbe restarci se esiste una ragione economica per farlo.
Anche il capitale fermo ha un costo. Non sempre un costo visibile in bilancio, ma un costo opportunità. Ogni euro immobilizzato in azienda è un euro che non può essere destinato ad altro. Non può essere diversificato, non può finanziare nuovi progetti al di fuori dell’attività, non può essere trasformato in patrimonio finanziario, immobiliare o familiare, non può creare una fonte di reddito indipendente.
È per questo che uno degli esercizi più importanti per un imprenditore maturo consiste nel guardare agli utili non come a qualcosa che appartiene naturalmente all’azienda, ma come a capitale che deve ogni volta meritarsi la propria destinazione. La domanda diventa quasi imprenditoriale nel senso più puro del termine: quale utilizzo offre il miglior rapporto tra rendimento, rischio e libertà futura? In alcuni casi la risposta sarà ancora l’azienda. In altri casi potrebbe essere l’esatto contrario.
Ricordo una conversazione con un imprenditore che da anni reinvestiva praticamente tutto. L’azienda era sana, ben capitalizzata, redditizia. Ogni esercizio si chiudeva con numeri migliori del precedente. Quando gli chiesi perché continuasse a lasciare quasi tutti gli utili all’interno, la risposta fu molto semplice: «Perché qui so come farli lavorare».
Era una risposta sensata. Gli feci allora una seconda domanda:
«Ma oggi l’azienda ha ancora bisogno di tutto il capitale che produce?»
La differenza è tutta lì. Perché sapere come far lavorare il denaro non significa necessariamente che ogni euro debba continuare a lavorare nello stesso posto. L’impresa può arrivare a una fase in cui cresce meno, ma produce molto di più. Può avere una struttura finanziaria solida, un livello di indebitamento sostenibile, investimenti già programmati e riserve più che sufficienti. In quel momento continuare ad accumulare capitale potrebbe non aggiungere lo stesso valore che aggiungeva dieci o vent’anni prima. E allora distribuire una parte degli utili può diventare non una rinuncia alla crescita, ma una scelta di efficienza del capitale.
C’è un aspetto, però, che considero ancora più importante. Quando si parla di «far entrare gli utili nella propria vita», si rischia di pensare immediatamente al consumo: più disponibilità personale, una casa più grande, un’auto, viaggi, spese. Ma non è questo il punto. Far uscire il capitale dall’azienda non significa necessariamente spenderlo. Significa poter scegliere una nuova destinazione.
Può significare costruire un portafoglio finanziario, acquistare immobili, creare una holding che permetta di gestire partecipazioni e investimenti in modo più strutturato, finanziare nuovi progetti imprenditoriali separati dall’attività principale o creare riserve per la famiglia, per i figli, per una futura successione. In altre parole, distribuire non significa consumare. Può significare riallocare.
Con il passare degli anni anche il modo in cui il capitale viene utilizzato dovrebbe evolvere. All’inizio un imprenditore ha spesso bisogno di concentrare: denaro, energie, tempo, rischio. Deve farlo. La concentrazione è una delle condizioni attraverso cui molte imprese vengono costruite. Poi, però, arriva una fase diversa. L’azienda è cresciuta, il rischio imprenditoriale è stato assunto per anni, la ricchezza prodotta è maggiore e le priorità cambiano.
È allora che il capitale può iniziare a svolgere una funzione nuova: non più soltanto creare crescita, ma anche creare opzioni. La possibilità di finanziare una nuova iniziativa senza dipendere dall’impresa principale. La possibilità di aiutare un figlio senza toccare la struttura aziendale. La possibilità di affrontare una fase difficile senza essere costretti a prendere decisioni affrettate. La possibilità, un giorno, di vendere l’azienda perché lo si desidera e non perché se ne ha bisogno.
È questo il punto in cui il capitale smette di essere soltanto carburante per l’impresa e comincia a diventare libertà di scelta. E forse è proprio questa la trasformazione più difficile da accettare per chi ha passato una vita a reinvestire, perché l’imprenditore tende a misurare il successo in ciò che continua a costruire. Un nuovo stabilimento è visibile. Un macchinario è visibile. Un’acquisizione è visibile. Un patrimonio diversificato, invece, può sembrare molto meno concreto.
La maturità patrimoniale comincia proprio quando si smette di chiedere al capitale soltanto di produrre altro fatturato e si inizia a chiedergli anche di produrre stabilità, autonomia e tempo. Non significa smettere di credere nella propria azienda. Significa evitare che l’amore per ciò che si è costruito diventi automaticamente il criterio con cui decidere dove debba stare ogni euro prodotto.
Esiste anche una dimensione psicologica che raramente viene affrontata. Lasciare gli utili dentro l’impresa può dare sicurezza. Vederli sul conto aziendale, sapere che esistono e che potrebbero essere utilizzati in caso di necessità crea una sensazione di controllo. Ma sicurezza e allocazione efficiente non sono necessariamente la stessa cosa.
Un’azienda dovrebbe certamente disporre della liquidità necessaria per sostenere il proprio ciclo operativo, affrontare imprevisti e finanziare investimenti. Ma oltre quel punto anche la prudenza dovrebbe avere un limite razionale. Il capitale in eccesso non diventa automaticamente più sicuro soltanto perché rimane nell’azienda: resta comunque esposto alle vicende di quell’impresa, di quel settore, di quel mercato e di quelle decisioni.
È per questo che non esiste una percentuale corretta di utili da distribuire. Il 20%, il 50% o il 70% non significano nulla se non conosciamo il progetto industriale, la struttura finanziaria, gli investimenti futuri, la fase di vita dell’imprenditore e gli obiettivi della famiglia. La risposta non può essere una formula. Può però esistere un metodo: prima capire di quanto capitale ha realmente bisogno l’azienda; poi valutare quali opportunità di investimento abbia davanti e quale rendimento ci si possa ragionevolmente attendere; infine chiedersi se la parte eccedente possa trovare una destinazione migliore altrove.
Non è una scelta tra impresa e vita. È una scelta tra diverse possibili funzioni del capitale. E questa distinzione diventa sempre più importante man mano che il patrimonio cresce. Quando un imprenditore ha vent’anni davanti e un’azienda ancora da costruire, può avere perfettamente senso mettere quasi tutto nello stesso progetto. Quando quell’azienda è ormai solida e l’imprenditore ha trascorso trent’anni a crearla, la domanda dovrebbe essere diversa:
«Quanto capitale serve ancora per costruire il prossimo pezzo dell’impresa e quanto, invece, può iniziare a costruire il prossimo pezzo della mia vita?»
Non esiste una risposta universale. Ma credo che esista un errore da evitare: continuare a prendere la stessa decisione soltanto perché ha funzionato in passato. Gli utili non devono necessariamente restare in azienda. E non devono necessariamente uscire. Devono essere allocati.
La vera responsabilità di chi ha creato valore non è continuare a concentrare tutto ciò che produce, ma imparare, a un certo punto, a dare a quel valore la destinazione migliore.